Resilienz in der Coronakrise: So schlägt sich der Einzelhandel

Mit voller Wucht ist das Corona-Virus in nahezu jedem deutschen Unternehmen eingeschlagen. Von heute auf morgen sind ganze Geschäftsmodelle weggebrochen, Existenzen gescheitert und Träume geplatzt. Doch die Pandemie hat auch gezeigt, wie krisenfest, widerstandsfähig und kreativ Unternehmen in diesem Ausnahmezustand sein können. In dieser, bis heute hoch dynamischen Lage blicken wir auf verschiedene Branchen und halten erste Beobachtungen fest. Teil 2: Der Einzelhandel.

Der 23. März 2020 ist ein Tag, der in die Geschichtsbücher eingehen wird. Kanzlerin Angela Merkel verhängt für ganz Deutschland einen Lockdown. Das Corona-Virus legt nach Italien und Spanien auch die Bundesrepublik lahm. Für die deutsche Wirtschaft stellt die Pandemie in gleich mehrfacher Hinsicht ein Novum dar. Erstmals betrifft eine Krise nahezu jedes Unternehmen und auch jede Abteilung in einem Ausmaß, das ohne zu übertreiben als existenzbedrohend bezeichnet werden darf. Der Faktor Resilienz gewinnt zudem im wahren Leben an Bedeutung, denn plötzlich sind die von Krisenmanagern oft durchgeführten „Stresstests“ in weit dramatischerem Ausmaß Realität. Es gilt schnell, konsequent und flexibel zu handeln, um das unternehmerische Überleben zu sichern. Doch wie, wenn es keinerlei Erfahrungswerte gibt? Nachdem in Teil 1 die Gastrobranche und ihre Krisenfestigkeit unter die Lupe genommen wurde, widmet sich dieser Beitrag dem deutschen Einzelhandel.

Vorbei war es im März 2020 mit ausgedehnten Shoppingtouren in deutschen Innenstädten und Einkaufsstraßen. Wo Menschen vor dem Lockdown eilig durch Geschäfte hasteten, um sich mit Klamotten, Technik oder Schmuck einzudecken, herrschte plötzlich gähnende Leere. In allen Schaufenstern klebten Zettel mit Worten wie: „Wegen der Corona-Pandemie müssen wir unser Geschäft vorübergehend und auf unbestimmte Zeit schließen.“ Ganze vier Wochen hielt dieser Ausnahmezustand an, bis Ende April die ersten Läden mit einer Fläche von bis zu 800 Quadratmetern wieder öffnen durften. Anfang Mai folgte schließlich der komplette Re-Start des deutschen Einzelhandels. Bis heute ist die Lage hoch dynamisch. Die Infektionszahlen steigen mit Herbstbeginn konstant. Die Bundesländer verschärfen ihre Maßnahmen erneut. Leider ist nichts "wieder gut"! Ganz im Gegenteil!

Umsatzeinbußen in Höhe von 30 Milliarden Euro

„Auf den stationären Handel wird eine richtig harte Zeit zukommen“, heißt es in einer Studie der Unternehmensberatung „Alvarez & Marsal“, die dem Handelsblatt vorliegt. „Die Entwicklung hin zu geringerer Verkaufsfläche und weniger Läden wird sich durch die Coronakrise noch einmal verschärfen“, mahnt Bob Rajan, Managing Director. Bereits Ende April sprach der Hauptgeschäftsführer des Handelsverbands Deutschland (HDE), Stefan Genth, von Umsatzeinbußen in Höhe von 30 Milliarden Euro. Seit der Wiedereröffnung kämen Kunden zudem nur verhalten in Geschäfte, weshalb täglich immer noch ein „hoher dreistelliger Millionenbetrag" verloren gehe.

Auch wenn das Minus mittlerweile nicht mehr ganz so drastisch ausfallen dürfte, zählt der Einzelhandel zweifelsohne bereits jetzt zu den größten Verlierern der Coronakrise. Zudem steigen die Infektionszahlen erneut drastisch. Erneute, verschärfte Maßnahmen tragen nicht zur Entspannung bei. Doch warum gehört der Einzelhandel zu den größten Verlierern der Corona-Krise? Auf den ersten Blick scheint die Antwort klar: Geschlossene Geschäfte bedeuten keine Einnahmen. Und keine Einnahmen bedeuten finanzielle Verluste. Betrachten wir aber die langfristige Resilienz des Einzelhandels, sprich die  Widerstandsfestigkeit, Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit, fällt die Rechnung anders aus. „Der stationäre Handel steht nicht erst seit Corona, sondern seit Jahren unter Druck, Antworten auf einen tiefgreifenden Wandel der Branche zu finden“, sagt Jana Meißner, Expertin für organisationale Resilienz, Krisenmanagement und Krisenkommunikation.

Organisationale Resilienz betrachtet und beeinflusst die Erfolgsfaktoren für Widerstandsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen in hoch komplexen, dynamischen und unvorhersehbaren Umwelten.

Die 6 Dimensionen organisationaler Resilienz

  • Resilienz-Dimension „Kultur“
  • Resilienz-Dimension „Ökonomie“
  • Resilienz-Dimension „Mentales und Soziales“
  • Resilienz-Dimension „Ressourcen“
  • Resilienz-Dimension „Sensorik und Analytik“
  • Resilienz-Dimension „Gestaltung und Management-Systeme"

Hohe Mieten zwingen Karstadt in die Knie

Schauen wir uns die ökonomische Dimension einmal an, zu der Fragen der Marktbeschaffenheit und Wettbewerbsdynamik ebenso gehören wie das konkrete Businessmodell. Galeria Karstadt Kaufhof etwa hat sich hier besonders anfällig gezeigt. Der Warenhauskonzern musste in der Corona-Zeit Insolvenz anmelden und kündigte an, 62 Filialen zu schließen. Bis zu 6000 Mitarbeiter sollten ihren Job verlieren. Zwar wurden diese Zahlen mittlerweile noch einmal reduziert, doch das Grundproblem bleibt. Der Branchenriese steckt seit Jahren in der Krise und ist durch den Online-Handel extrem bedroht. Sein Businessmodel passt nicht mehr in die Zeit und es herrscht ein extremer Wettbewerbsdruck. Bis Ende 2022 rechnet das Unternehmen mit Umsatzeinbußen in Höhe von 1,4 Milliarden Euro.

Rücklagen für schlechte Zeiten hatte die Kaufhauskette nicht gebildet. Der Ex-Konzernchef Stephan Fanderl fuhr seit der Komplettübernahme von Karstadt durch den österreichischen Unternehmer René Benko im Jahr 2014 einen harten Sparkurs. In der Coronakrise traf das Essener Unternehmen zudem eine Altlast aus längst vergangener Zeit mit voller Wucht. In der Ära von Top-Manager Thomas Middelhoff wurden die Immobilen der einzelnen Warenhäuser verkauft und zu schlechten Konditionen wieder angemietet. Während des Lockdowns mussten die teils völlig überzogenen Mieten nun natürlich weiter gezahlt werden, was einen zusätzlichen Kostenfaktor bedeutete und in der Zukunft offenbar für Schließungen ganzer Standorte sorgen wird. Nun stellt sich jedoch eine Frage: Ist Galeria Karstadt Kaufhof ein Einzelfall? Aufgrund des langjährigen Missmanagements hat das Unternehmen tatsächlich eine Sonderstellung im deutschen Einzelhandel inne, doch vom Online-Geschäft sind auch andere Ketten bedroht. Die Modemarken Esprit und Tom Tailor meldeten ebenso Insolvenz an, wie der Outdoor-Ausrüster McTrek.

Ihnen fehlte es an finanziellen Ressourcen, um die Geschäftsunterbrechung in dem zeitlichen Umfang tolerieren zu können. Es mag sicherlich Geschäftsinhaber gegeben haben, die ähnlich wie Gastronomen, in den letzten Jahren gut gewirtschaftet hatten und nun „abwartend und Tee trinkend“ ihren Laden schließen, die Zeit des Lockdowns aussitzen und danach unter leicht veränderten Umständen (Abstände, Schutzmaßnahmen usw.) wieder öffnen könnten. Zumindest bis jetzt... Da aber der Einzelhandel wie bereits ausgeführt akut durch Onlineshops bedroht ist, dürften sich wohl nur die wenigsten Einzelhändler in einer solch komfortablen Position befunden haben. Die Mehrheit war in der Ressourcen Dimension insbesondere in finanzieller Hinsicht und bezogen auf eine Extremsituation Corona für derart viel "Relaxedheit" nicht ausreichend gut aufgestellt.  

Restrukturierungen unter dem Corona-Deckmantel

Welchen Anteil Covid-19 an der Lage des Einzelhandels aber tatsächlich hat, bleibt offen. „Unter dem Deckmantel Corona werden jetzt vielfach lang geplante und aus Finanzsicht längst überfällige Restrukturierungsmaßnahmen durchgesetzt – von massivem Personalabbau über Mietenneuverhandlung bis Standortschließungen“, gibt die Expertin Meissner zu bedenken. „Es geht um die schnelle Trennung von großen Kostenfaktoren. Der Zeitpunkt ist strategisch gewählt. Der Verhandlungsspielraum gegenüber Vermietern, Städten und Gemeinden, Betriebsräten und Co. ist aus Sicht der Unternehmen jetzt deutlich größer und auch medial ist die Zeit für unliebsame Restrukturierungen gut gewählt. Selbst massive Stellenstreichungen gehen aktuell im Kanon der Corona-Pleiten und Insolvenzen-Berichterstattungen unter.“

Stationärer Handel bleibt Antwort auf das Amazon-Geschäftsmodell seit Jahren schuldig

Resilienz heißt: Gestalten können. Betrachten wir die Gestaltungsdimension, zeigt sich das große Dilemma des Einzelhandels. Auf die Frage, wie fernab des eigentlichen Geschäftsmodels Geld verdient werden kann, hatten Karstadt und Co. schon lange vor der Pandemie tatsächlich keine Antwort. Mit aller Macht drängten Online-Händler wie Amazon und Zalando den stationären Einzelhandel in die Defensive. Die Konkurrenz aus dem Netz muss keine hohen Mieten in den Innenstädten zahlen und liefert bequem und kostenlos nach Hause. „E-Commerce hat sich im zweiten Quartal nachhaltig als zusätzliche Versorgungsinfrastruktur etabliert“, bestätigt auch Christoph Wenk-Fischer, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes E-Commerce und Versandhandel Deutschland dem „Handelsblatt“. Und es kommt noch schlimmer für den Einzelhandel: Laut einer Umfrage des Verbands unter 2500 Konsumenten gab gut jeder Zweite der Befragten an, dass er wegen der Erfahrungen in der Coronakrise künftig mehr online bestellen werde. Natürlich lässt sich auch bei Karstadt, Zara, H&M, New Yorker oder Media Markt online shoppen, doch alleine die Aufmachung der Apps und Websites liegt meilenweit hinter denen der etablierten Online-Händlern zurück.

Rettungsringe für den Einzelhandel

Das Corona-Virus hat die schwierige Marktlage für den Einzelhandel noch einmal verschärft. Doch abgefahren ist der Zug für eine Rettung längst nicht. Resilienz heißt auch: Optionen suchen und finden. Der Modehändler Breuninger etwa führte während der Pandemie einen interaktiven Bestell- und Beratungsservice ein. „Ob persönliche Beratung zu den neuesten Trends, Informationen zum Lieblingsprodukt oder eine komplette Outfitzusammenstellung - das Knowhow der Breuninger Experten kommt auf Wunsch künftig per Telefon, WhatsApp oder FaceTime direkt von der Verkaufsfläche zum Kunden nach Hause“, heißt es in einer Pressemitteilung. Möglich war dieser Service in den Filialen in Stuttgart, Düsseldorf, Nürnberg, Leipzig, Erfurt, Freiburg, Sindelfingen, Ludwigsburg, Reutlingen, Karlsruhe und Frankfurt. Wer etwas bestellte, bekam das gewünschte Produkt „innerhalb von zwei bis sechs Werktagen versandkostenfrei nach Deutschland, Österreich und in die Schweiz geliefert.“ Breuninger hielt sich mit dieser Idee in der Corona-Krise über Wasser und schaffte zudem einen Mehrwert gegenüber einem Online-Händler wie Zalando. Kunden konnten sich von einer fachkundigen Verkäuferin beraten lassen, die sie schon aus dem Geschäft kannten – und bekamen ihre Auswahl dennoch bequem nach Hause geschickt.

Entstanden sind aber auch Initiativen wie „Händler helfen Händlern“. 2600 Mitglieder, bestehend aus Kleinunternehmern, Ketten und Verbänden, tauschten sich untereinander aus und initiierten ein IT-Netzwerk, das stationären Händlern Kooperationen ermöglichte. „Das Projekt Downtown ist live und verfügbar. Lokalen Händlern, die bisher keinen Onlineshop betreiben und aufgrund der Corona-Krise um ihre Existenz fürchten müssen, bietet die Plattform die Möglichkeit, ihre Waren schnell und unkompliziert im Internet zu verkaufen“, hieß es Ende April auf der Website der Initiative. Die Gründer verfolgten dabei stets den Ansatz, die Coronakrise als Chance zu sehen. Das setzt eine „Can do“-Haltung und Selbstwirksamkeit voraus – relevante Erfolgsfaktoren organisationaler Resilienz.   

Nach vorne und quer zugleich dachte auch dm-Chef Christoph Werner. Er machte Einzelhändlern, die ihre Mitarbeiter wegen des Lockdowns nicht mehr beschäftigen konnten, ein Angebot. „Die Mitarbeiter vieler Händler in Deutschland haben im Moment nichts zu tun, weil ihre Läden geschlossen sind. Da liegt es meiner Meinung nach nahe gemeinsam mit anderen Händlern zu überlegen, ob wir einem Teil ihrer Mitarbeiter die Möglichkeit geben, vorübergehend in einen dm-Markt zu wechseln“, sagte Werner im Interview mit „Absatzwirtschaft“. Flexible Beschäftigungsverhältnisse – in der Corona Krise ein spannender Ansatz, wenngleich unter dem Aspekt der Arbeitsgesetze schwer umsetzbar, wenn überhaupt. Dennoch – ungewöhnliche Allianzen denken ist gut für die Resilienz.    

Eine ungewöhnliche Allianz war in der Corona-Zeit übrigens auch das gemeinsame Youtube-Video der Drogerieketten dm, Rossmann und Müller. Eigentlich erbitterte Konkurrenten, bedankten sie sich in einem gemeinsam bei ihren Mitarbeitern. Die Aktion zahlte mit Sicherheit auf die kulturelle und soziale Resilienz-Dimension ein.

 

Fazit: Corona war und ist weiterhin Brandbeschleuniger für die Probleme des Einzelhandels

Der Einzelhandel hat den Weg aus der Coronakrise (noch) nicht gefunden - zumal die Corona-Krise längst nicht vorbei ist. Die Infektionszahlen steigen. Die Länder greifen erneut zu einschränkenden Maßnahmen. Ein Blick auf die gesamte Branche zeigt auf der anderen Seite aber auch, dass die Pandemie generelle Probleme des Einzelhandels nur beschleunigt hat. Da die wenigsten Marktteilnehmer eine klare Strategie im Kampf gegen den vorherrschenden Onlinehandel verfolgen, präsentierte sich der stationäre Einzelhandel unter den Gesichtspunkten der Resilienz als weitestgehend instabil. Zwar setzten Einzelne auf kreative Ideen und Kooperationen, teils mit branchenfremden Unternehmen, doch um den Einzelhandel in der Masse als Widerstandsfähig zu bezeichnen reicht das nicht aus. Am Beispiel von Galeria Karstadt Kaufhof wird deutlich, dass für kreative Lösungen nicht mehr viel Zeit bleibt und das Einkaufen zu einem echten Erlebnis werden muss, wenn man dem Siegeszug von Amazon, Zalondo und Co. etwas entgegensetzen möchte. Ein Interesse daran sollte ganz nebenbei auch die Politik haben, wenn Städte weiterhin als attraktive Anker für uns Bürger dienen sollen.

Wie es um die Resilienz der Städte steht, lesen Sie in unserem nächsten Beitrag.

Weitere Informationen

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Jana Meissner

Die Juristin Jana Meißner ist Kommunikationsberaterin, Trainerin und Inhaberin von Meissner Communications. Die Kommunikationsberatung ist auf die Beratungsfelder Krisenkommunikation und Issues-Management, strategische und prozessoptimierte Kommunikation sowie die Restrukturierung von Pressestellen spezialisiert.

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